Ce-am pierdut și câștigat la DoR într-o primăvară-n carantină

Coronavirus ne-a anulat evenimente, proiecte și reorganizat întreaga redacție. Iată ce-am învățat și cum ne-am transformat.

În momentul tranziției dintre starea de urgență și cea de alertă am trimis împreună cu colega mea Andreea un email către întreaga echipă despre ce înseamnă „noua normalitate” a lucrului împreună: dacă vii la redacție, îți luăm temperatura la intrare, îți dăm dezinfectant ca să-ți îngrijești spațiul și un pachețel pentru acasă la plecare, cu două măști și două perechi de mănuși: să ai pe drum spre casă și la întoarcere a doua zi.

Cine își imagina că așa va suna comunicarea de echipă când a început anul? Am început pe 11 martie cu un prim set de recomandări despre lucratul de acasă și am continuat făcând lucratul de acasă obligatoriu, și apoi prelungind obligativitatea până recent, când l-am făcut opțional pe termen nelimitat.

Nu trebuie să citești prea mult printre rânduri ca să-ți dai seama că nimic nu mai e la fel. Nu doar în cum lucrăm împreună, ci în cum ne raportăm la misiunea muncii și cum ne reorganizăm s-o facem într-o perioadă dificilă, în care vom jongla cu incertitudini, o criză economică și multe decizii personale influențate de dorința de a fi în siguranță.

Așa cum ne stă în fire, am decis să-ți spunem o poveste despre ce s-a schimbat și ce nu s-a schimbat la DoR în lunile de stare de urgență. O facem pentru că transparența e una dintre valorile noastre, dar și pentru că știm că nu suntem singuri în ce trăim și că vulnerabilitatea și împărtășirea poveștilor ne pot aduce mai aproape.


La început de martie ne-am mutat într-o redacție nouă, un spațiu cu o mansardă în care, ne bucuram noi, puteam aduce fără să înghesuim chiar și 50 de oameni la evenimentele cu comunitatea pe care le plănuiam. Tot atunci am fost nevoiți să le și amânăm pe toate, fără vreo claritate de când le-am putea relua: cursuri de scris, de fotografie, de podcasting.

Eu am continuat să vin de cel puțin de două-trei ori pe săptămână să lucrez de aici. Veneam pe jos 10-15 minute, cu declarația completată corespunzător (de pe la mijloc de aprilie și cu mască), și aveam o rutină pe care mi-o mențin și azi. Cobor în subsol când ajung, ca să las ceva pe masă sau în frigider, urc la doi să-mi las ghiozdanul, cobor la unu să fac cafea și să-mi pun apă, urc la doi pentru Zoom-uri (uneori și cinci într-o zi), iar când fac pauze urc la mansardă și ies pe balcon.

O dată pe săptămână pun mâna pe o sticlă boțită de plastic și ud florile. Uneori meșteresc câte ceva: înșurubez un aerator la chiuvetă, dau cu WD-40 să nu mai scârțâie tabla pe roți, pun o plasă de țânțari. Mai pun câte-un sac de gunoi în coșuri și mai reciclez niște hârtie. Am terminat de unul singur un recipient de săpun lichid.

Simt că pandemia ne-a furat ceva. Ne-a furat ocazia să descoperim un spațiu nou, mare, curajos, o investiție în ce trebuia să fie o dovadă fizică a ideii de conexiune. Mă uit la cutia cu sticle de bere din cămară și observ că unele au expirat la început de mai, la pachetele de cafea ca niște cărămizi nemișcate, la borcanul cu miere înghețat pe masă, la access pointurile de net agățând de fire din tavan, semn că cineva începuse o muncă aici, dar n-a mai terminat-o.

M-a întristat nespus goliciunea casei. Nu banii pe care îi dăm, nu evenimentele pe care le-am amânat, ci lipsa noastră, lipsa unor momente pe care acum le suplinim pe Zoom cu dreptunghiuri pixelate; am aflat că poți livra știri din viața ta și anunțuri și prin ele. Uneori însă schimburile de idei suferă, încurajările se întrerup de la conexiune, iar scânteile de brainstorming e recomandabil să apară pe rând.

Acum că mai mulți am început să revenim să lucrăm de la redacție sunt convins că ne vom găsi locul în această „nouă normalitate”, însă înainte s-o îmbrățișăm e utilă o călătorie în trecut, să vedem ce ni s-a întâmplat și ce păstrăm din experiențele pe care le-am trăit.

Ce nu s-a schimbat

Misiunea, viziunea și valorile organizației

În continuare suntem aici să spunem povești care să sprijine oamenii și organizațiile să devină mai buni/bune. Vom adăuga muncii noastre o misiune și mai precisă pentru următoarele 18 luni: de a fi ghid și sprijin pentru cum navigăm reconstrucția necesară după carantină, mai ales că perioada coronavirusului nu s-a încheiat.

SUGESTIE: Ce ne ajută pe noi să fim conectați la misiune e că vorbim des despre ea și luăm decizii întrebându-ne dacă un anumit proiect sau material jurnalistic sau comportament se potrivește cu misiunea și valorile pe care ni le-am trasat.

Poveștile pe care le-am spus

Jurnalismul nu are olimpiade, nu are campionate și uneori – dacă ești într-o societate norocoasă să nu trăiască prea multe traume – nu are nici meciuri amicale. E un job pe care îl faci zi de zi, tot mai bine, tot mai bine, un antrenament pe care nu știi de ce-l faci neapărat până nu se întâmplă un COVID-19.

Deci pentru asta mă pregăteam, îți spui. 

Pentru unii – mai ales cameramani, fotografi, reporteri de știri –, asta înseamnă să fie, în felul lor, în prima linie. Pentru cei ca noi – care am ales să oferim context, intimitate sau profunzime – înseamnă pur și simplu să se așeze la birou, cu telefonul și e-mailul și aplicațiile de chat fierbinți și să spună: „OK, here we go”.

Pandemia e o perioadă tare grea pentru mulți, însă pentru cei dintre noi care suntem jurnaliști e și perioada în care ce am ales să facem poate fi mai valoros ca oricând. Am simțit asta în cele aproape 100 de povești publicate online în două luni de stare de urgență și în peste 70 de newsletteruri zilnice. Și validarea muncii noastre a venit din cifre de trafic (uneori triplul unei luni obișnuite), din engagement, din feedback de la cititori.

Ritualurile de echipă

O echipă solidă are ritualuri care o sudează și care apropie oamenii. Deși ritualurile noastre – și cele mai formale, și cele mai informale – erau legate de spațiul fizic, ne-am adaptat repede. Ne-am cumpărat un cont pe Zoom și ne-am mutat acolo.

Începem săptămâna cu un check-in, luni la 10:00, în care timp de o oră fiecare din echipă le mulțumește unor colegi și răspunde la o întrebare, adesea legată de ce trăiește echipa în perioada respectivă: cum te înțelegi cu rudele, ce te bucură la statul acasă, ce ai nevoie în perioada asta etc. În fiecare vineri la 18:00 ne strângem – cine vrea – la un pahar de vin (deocamdată tot virtual).

Iar odată pe lună ne-am continuat Story Time-ul, momentul în care fiecare coleg își spune o parte din povestea de viață. Tot așa bifăm și fiecare zi de naștere – felicitările au devenit GDocs pe care le completăm cu toții, ceea ce le-a făcut și mai creative. Pe lângă astea sunt ședințele editoriale și alte întâlniri care țin de viața de zi cu zi a redacției.

SUGESTIE: La început va fi stânjenitor să începi să construiești astfel de rutine, chiar artificial să le moderezi și să creezi un sistem (ordinea în care vorbește fiecare etc.), însă e important să ai răbdare și să perseverezi. Nevoia de conexiune și de împărtășire există și, în timp, mecanica devine naturală și invizibilă.

Disponibilitatea la vulnerabilitate

Asta se leagă de ritualurile pe care o organizație le-a construit ca să sudeze încrederea în echipă. Însă ține și de cum și-a definit organizația rolul în viața echipei: noi vrem să ne ajutăm colegii să fie cea mai bună versiune a lor. Să ajungem ca lucrurile sau experiențele pe care le trăiești la muncă să te ajute și în viața personală, cum spune și psihoterapeuta Domnica Petrovai.

Domnica a fost de altfel și ghidul nostru în ultimele trei luni, un soi de psiholog organizațional care ne-a ajutat să verbalizăm ce trăiam fiecare în pandemie și ne-a dat și unelte ca să ne îmbunătățim viața și colaborarea. Tot ea ne sprijină să avem discuții complicate și să căutăm echilibrul potrivit între ce oferim vieții personale și ce oferim muncii – o dinamică complicată într-o perioadă în care, mai ales dacă lucrezi de acasă, nu prea știi unde se încheie munca și începe viața și viceversa. Domnica nu e singurul nostru ghid și oricând o să recomandăm organizațiilor să petreacă timp cu un psiholog, coach, facilitator extern care le poate face mai bune.

SUGESTIE: Ca să știm mai bine prin ce trece fiecare, pe noi ne-a ajutat și un jurnal colectiv de echipă care a ajuns la 200 de pagini și din care am publicat fragmente și către comunitate. Acolo vorbeam și despre temerile și anxietatea provocate de izolare, dar și despre dorințele și nevoile pe care vrem să le bifăm odată ce pandemia va trece.

Ce am pierdut

Planuri și echipe

Am început anul cu planuri și echipe reorganizate pe care acum, în noul context, le refacem. Echipele și structurile de management ale Media DoR nu au rezistat schimbărilor din ultimele două luni și au fost afectate de schimbări de roluri, încheieri de proiecte sau plecări.

Una dintre sursele de tensiune, ne-am dat seama, e diferența între ce presupune managementul de proces sau de proiect și ce presupune managementul de cultură. Noi avem în acest moment o echipă cu mult mai mulți oameni înclinați către a doua parte (și mulți lideri informali, ceea ce e minunat), însă lipsa primei categorii duce uneori la insuficientă atenție la structuri și procese, ceea ce generează rezultate sub potențialul nostru.

Am decis și că, pe termen mediu, nu putem susține un departament de comunicare in-house. Ca să amplificăm impactul muncii noastre vom continua eforturile de outreach ale echipei editoriale și vom începe să lucrăm cu agenții de marketing digital și alți parteneri, însă în redacție e mai important să ne concentrăm pe a face jurnalism.

SUGESTIE: Mi-a spus așa Mihai Zânt, un prieten de-al DoR: Never waste a good crisis. Ce înțeleg eu de-aici e că e important să nu lași o astfel de criză să te blocheze. De fiecare dată în ultimele două luni când am simțit că o decizie luată pre-pandemie a devenit o povară, ne-am întors la ea și am anulat-o sau am transformat-o. Da, schimbările și pierderile pot fi dureroase, dar pot și eliberatoare.

Colegi

După cum sugera paragraful anterior, am pierdut și oameni. Trei în timpul acestei pandemii. Toate despărțiri cordiale, două inițiate de colege care aveau nevoie de alt mediu, respectiv au decis să se concentreze pe familie. De a treia colegă ne despărțim pentru că, deși avem o relație bună, nu ne potrivim la așteptări.

Am avut mari emoții la debutul crizei că vom pierde colegi pur și simplu pentru că vom rămâne fără bani pentru salarii. Pentru mine asta a fost însemnătatea principală a cuvântului „grijă” din valorile noastre: grijă ca echipa să nu sufere și mai mult în plan personal decât oricum o va face din cauza schimbărilor.

Am făcut repede calcule și am decis că, indiferent de ce se întâmplă, vom putea acoperi salariile tuturor până la finele lui mai. Acum că ne apropiem de acel deadline, emoțiile pentru ce urmează din iunie încolo rămân, însă cărarea nu mai e chiar atât de necunoscută. Am redus cheltuieli, am realocat bugete, am beneficiat de sprijin de la comunitate și am aplicat pentru o serie de granturi locale și internaționale.

Ne uităm la zecile de jurnaliști care-și pierd slujbele la publicații internaționale pe care le admirăm pentru că lovitura COVID-19 a fost puternică (inclusiv la The Atlantic, care a strălucit în perioada asta), însă suntem optimiști că la mijloc de iunie vom avea claritate financiară până la finele anului și că nu vom fi nevoiți să tăiem salarii sau să renunțăm la oameni pentru că am rămas fără resurse.

Școala9

Una dintre cele mai dificile decizii pe care le-am luat a fost să renunțăm la a fi editorii proiectului Școala9. Erau gânduri pe care le aveam dinainte de pandemie, dar ele au devenit oficiale la mijlocul lui aprilie.

Perioada în care am fost implicați în proiectul Școala9 a fost, printre altele, un experiment în a rula produse diferite în interiorul aceluiași ecosistem. Pe măsură ce am construit și crescut echipa ne-am dat seama că este important pentru Media DoR să comunice cu o voce unitară, ceea ce nu este în totalitate posibil prin mai multe branduri și platforme.

Încheierea colaborării cu BRD, finanțatorul proiectului Școala9, a venit astfel, pe de-o parte din dorința colegilor de a lucra cât mai puțin separați și, pe de alta, din dorința de a ne concentra resursele și energia pe produsele care ne aparțin în totalitate și al căror viitor îl putem direcționa în sprijinul misiunii.

A fost o decizie dificilă și pentru că resursele financiare din proiectul Școala9 acopereau salariile întregii echipe de cinci oameni, echipă care (cu o excepție) a rămas în cadrul DoR.

Evenimente și, implicit, bani

Pe lângă cursurile din redacție am renunțat la a organiza în 2020 evenimente care deveniseră esențiale în ecosistemul DoR din ultimii ani: DoR Live și The Power of Storytelling.

DoR Live este o formă specială de a ne împacheta jurnalismul, pentru că are un impact visceral și imediat. Din punct de vedere financiar a fost mereu mai degrabă un instrument de brand și marketing, căci nu genera resurse financiare noi (pe loc).

Am decis că ar fi un cost mare de energie și resurse să-i găsim forma cea mai bună pentru online, având în vedere că în săli de 500 de locuri nu ne vom întoarce prea curând. Însă, pentru că nu suntem o companie de organizare de evenimente, nu avem de ce să facem o reconversie pentru online – nu pentru că n-ar merita, ci pentru că nu e miezul activității noastre. Ne vom reapropia de concept când vom putea din nou să-l facem chiar pe viu, pe scenă, cu oameni în public.

The Power of Storytelling știam de la început că nu poate fi făcut online, fiind construit în jurul energiei care se naște în sală. Timpul pe care îl avem pentru construcție (vom organiza PoS în 2021) ne va oferi și ocazia de a evalua mai bine ce potențial are brandul dincolo de ediția a zecea. Însă a renunța la PoS în 2020 a însemnat și să renunțăm la câteva zeci de mii de euro (o medie anuală de 20-30 de mii din 2015 încoace) care se întorceau în jurnalism.

SUGESTIE: Ne-am pus problema dacă să mai așteptăm să vedem cum evoluează pandemia vara asta înainte de a decide ceva clar, dar am hotărât că un „nu în 2020” e mai eliberator decât un „poate”, mai ales pentru că ne îndeplinim misiunea deja în alte forme.

Abonamentul cu revista tipărită

Un beneficiu neașteptat al carantinei și al muncii de acasă a fost accelerarea procesului de transformare digitală. DoR a pornit în 2009 ca o revistă tipărită și deși încă din 2018 avem un site care nu mai e doar un depozit al muncii făcute în print, încă ne luptam cu paradigma procesului de producție trimestrial.

Dar cu aproape 100 de materiale publicate online în trei luni, echipa nici nu s-a mai gândit la print. Sau ne-am gândit la print ca la acel bonus care poate reîmpacheta conținutul pe care, în primul rând, îl facem online.

Întreaga echipă înțelege acum cât de vulnerabili suntem dacă n-am renunța la paradigma de lucru impusă de revista tipărită: curierii au fost suprasolicitați, iar librăriile și punctele de difuzare a presei în care distribuiam au fost închise până recent. Multe reviste s-au întors la noi, și de la curieri, și de la distribuție, pentru că lansarea celui mai recent număr, DoR #39, s-a suprapus cu intrarea în starea de urgență.

În ultimul an tipăream 5,500 de exemplare la fiecare trei luni și aveam un retur de 300-400 de reviste pe număr. La DoR #39, din motivele de mai sus, va fi un retur probabil spre 2,000, încă un motiv pentru care, la numărul viitor, cel de vară (pe care-l vom scoate la început de iulie, nu la început de iunie, ca până acum), vom tipări doar 3,500.

Toate aceste realități ne-au reașezat prioritățile și ne-au făcut să luăm o decizie importantă: am renunțat la abonamentul care include revista tipărită și ne vom concentra de acum pe abonamentele digitale. (Da, vom scoate în continuare revista și fiecare număr va putea fi comandat din shopul nostru. Dar abonamentul care contează acum și prin care ne poți sprijini să ne facem munca cel mai bine e cel digital.)

Ce am câștigat și cum ne transformăm

O direcție și o nouă formă de organizare

Cum spuneam mai sus, ne-a fost destul de repede limpede că această criză e și o oportunitate. Realitatea care va urma pandemiei de coronavirus va fi complicată. O serie de vieți vor trebuie reconstruite, mulți oameni nu vor avea slujbe (aproape 500.000 de contracte de muncă au fost sistate în România în perioada asta), sistemul medical va fi extenuat, sistemul de educație bulversat, economia rurală vătămată, iar oamenii speriați unii de alții și plini de întrebări legate de unde e granița dintre nevoia de apropiere și siguranța personală.

Însă vor fi și soluții.

Vor fi și inițiative noi. Vor fi voci care ne vor oferi speranță. Vor fi gânduri despre viitor: despre importanța mediului, acum că știm cum arată o tragedie cu o creștere exponențială, despre importanța calității și echității în educație, despre nevoia de a fi acolo pentru categoriile vulnerabile, despre cum ne putem antrena să trecem peste crize viitoare mai bine, ca indivizi și ca grupuri. Asta vrem să documentăm: cum ne revenim și cum putem construi o Românie rezilientă. Ca s-o facem cât mai bine, zilele astea finalizăm o nouă împărțire a redacției și a rolurilor reporterilor și editorilor – vom fi mult mai concentrați în următoarele 18 luni pe o serie de domenii în care mă aștept să devenim experți.

SUGESTIE: Am vrut ca transformarea, urmând linia directoare de reconstrucție și reziliență, să fie participativă, așa că am împărțit echipa în patru trupe de șoc, a câte cinci-șase oameni, care au creat câte un nou DoR: noi produse, noi povești, noi forme de organizare ale echipei, noi modele de business etc. Brieful a fost simplu: imaginează-ți o organizație nouă, de la zero, care se creează în această realitate nouă pe care o trăim și care va continua așa cel puțin pentru o perioadă.

Echipele s-au întâlnit, au strategizat și o zi întreagă în aprilie am ascultat prezentări și propuneri: de la a renunța la revista tipărită, la a ajunge pe Netflix, la a vinde consultanță – nu ne-a scăpat nimic. Pornind de la acele prezentări am format o echipă de criză (am botezat-o „Celula”) care în luna mai transformă ideile în decizii: cum împărțim reporterii și editorii în beat-uri? Ce proiecte punem pe raft? În ce investim?

Jurnalul de pandemie

Pe 14 martie, după două zile de brainstorming și design, am scos în lume un newsletter zilnic care, două luni mai târziu, e la aproape 5.000 de abonați. Jurnalul a fost legătura noastră zilnică cu cititorii, către care trimitem curatorie de știri, povești, unelte, sfaturi și recomandări. Dintre ei deschid newsletterul cam jumătate în fiecare zi, o rată constantă care ne bucură și care e peste media industriei.

Iar când am cerut feedback la munca noastră am primit 700 de răspunsuri în câteva zile, care au validat acest produs și ne-au determinat să-l continuăm.

Pe scurt, am decis că un newsletter zilnic (de luni până vineri), va deveni cartea noastră de vizită. (Concentrat a început pe 1 iunie). Obiectivul nostru e să-l aducem la 8.000 de abonați până la finele anului.

Comunitatea

Susținătorii DoR sunt esențiali în munca noastră și, deși am fost nevoiți ca timp de două luni să oprim inclusiv newsletterul nostru săptămânal către ei (va reveni și acesta în iunie), n-am vrut să pierdem legătura.

Așa că am creat un spațiu unde să comunicăm direct, pe Slack, o aplicație pentru comunicarea în echipă pe care noi o folosim la DoR din 2015 pe post de chat intern, actualizări rapide de muncă, dar și ca loc în care ne comandăm mâncare la prânz și să râdem la meme.

L-am ales pentru că vrem să fie un spațiu sigur, în care să vorbim despre ce ne preocupă în ultima vreme, cum ne putem sprijini unii pe alții, cum lucrăm de acasă sau pur și simplu cum ne mai luăm gândul de la griji. Am făcut și câteva întâlniri pe Zoom în perioada asta, inclusiv două webinarii despre cum spui povești și o întâlnire în care le-am povestit despre cum e azi viața la DoR. (Avem nevoie și de tine în comunitatea DoR; abonează-te chiar azi.)

SUGESTIE: Lunar avem un ritual numit Stare de DoR, în care ne punem la curent unii pe alții cu noutățile organizaționale. De anul trecut facem ocazional și câte o Stare de DoR cu public, un soi de raport de activitate pe viu. Cea mai recentă a fost pe 23 aprilie, pe Zoom, în ziua în care am aniversat 11 ani de la ideea DoR.

Flexibilitate

După 11 ani avem experiență cu crizele și vorbim adesea despre importanța flexibilității și imposibilitatea de a evita incertitudinile, mai ales într-o industrie care nu are un model de business limpede.

Pandemia ne-a arătat că antrenamentele crizelor anterioare au făcut-o pe asta suportabilă: ne-am adaptat rapid muncii de acasă, ne-am adaptat rapid unui alt ritm de publicare, ne-am adaptat rapid realității că trebuie să renunțăm la proiecte și planuri. „DoR e o lipsă de certitudini, bine organizată”, îmi place să spun. În ultimele luni, am trăit vorba asta din plin.

Obiective

Închei cu ce am stabilit că vor fi obiectivele noastre cantitative și calitative, obiective pe care le-am definit la început de an, le-am ajustat minimal acum în pandemie și care rămân bornele în raport cu care vom evolua cu toții.

Începem cu cele cantitative (de performanță): 

  • Susținători/abonați activi la finalul anului: 3.500;
  • Obiectiv financiar la finalul anului (din abonamente digitale & produse din shop): 550.000 de lei;
  • Trafic dor.ro: o medie de 150.000 de vizitatori unici pe lună;
  • Newsletterul zilnic al DoR: 8.000 de abonați;
  • Minim cinci materiale de impact construite colaborativ. Impactul vom învăța să-l măsurăm împreună, dar poate fi de la viralitate, la produs o schimbare într-o comunitate.

Cele cantitative, sau de apartenență, sună așa:

  • Să comunicăm cine suntem: Cititorii DoR să înțeleagă misiunea și valorile noastre mai bine decât până acum;
  • Să fim împreună și să creăm siguranță: Avem un sistem prin care facem mai des întâlniri pentru echipă, în care petrecem timp împreună și vorbim despre cum suntem;
  • Să avem inițiativă: Ne rafinăm skillul de a pune întrebări grele și de a iniția și provoca (de la schimbări mici în redacție, la momente de colaborare editorială sau orice formă de ajutor reciproc);
  • Să avem impact;
  • Să inovăm: Ne gândim mai des la modalități diferite de a scrie/gândi/împacheta un produs;  
  • Să lucrăm cu comunitatea: Găsim idei și documentăm mai des articole/orice produse editoriale prin engagement cu comunitatea.

Aici suntem, așadar. Două luni de lecții și transformări mai intense ca oricând. Când mă uit la știrile cu redacții decimate de afară, cu zeci de mii de jurnaliști rămași fără slujbe, mă gândesc că suntem printre cei norocoși. Apoi văd alte știri, care spun că unele dintre sursele de venit ale redacțiilor în ultimii ani – cum ar fi evenimentele – e posibil să dispară de tot după criza asta. Apoi îmi amintesc că avem două nominalizări la prestigiosul European Press Prize (la categoriile inovație și opinie), un soi de Pulitzeruri europene care se vor decerna pe 11 iunie.

Personal, sunt puține zile în care nu oscilez între bucurie și panică. În această nouă normalitate, într-o incertitudine accelerată, e greu de știut dacă ai luat deciziile bune.

Așa că mă mai întorc uneori către cuvintele astea din Jocul infinit al lui Simon Sinek: „Liderii nu sunt responsabili pentru rezultate, liderii sunt responsabili de oamenii care sunt responsabili pentru rezultate”. Iar asta înseamnă crearea unui mediu în care oamenii se simt în siguranță între ei. Asta e mai mult în puterea noastră decât credem, indiferent câte carantine traversăm.

NOTĂ: Acest articol a fost actualizat pe 30 mai 2020 ca să reflecte deciziile anunțate după publicarea lui: planurile pentru revista tipărită DoR #40, respectiv renunțarea la abonamentele care includeau ediția tipărită.

Ți se pare important ce ai citit?

Dacă ce citești te ajută, cumpără un abonament digital. E cea mai directă formă de susținere pentru munca noastră. Om cu om, vom strânge o comunitate care nu doar va fi un garant al sustenabilității, ci și una care contribuie și ne sprijină în a răspunde nevoilor prin povești despre cum muncim, cum relaționăm cu mediul, cum putem schimba educația, cum putem construi o societate mai echitabilă, cum putem trăi mai echilibrat.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *